房企共赴美好生活:一道待解的“投易盈难”方程式

时代周报 2018-05-15 13:35

  想活在未来,就要敢于打破边界。

  今年,是改革开放40周年,是“十三五”发轫之年,也是“房改”启动20周年。在“住有所居”“安居乐业”的新要求下,居住生态与居住方式的“进化”成为当前房地产人面临的新命题。

  在“存量时代”和“租赁崛起”之后,人们对美好生活的追求正使得房地产行业进入到品质时代。从“好房子”到“好生活”,回归价值正成为2018年房地产市场的核心标志。

  行业龙头掌舵者的表态,已经开始为房企成长的下半场走向定调。过去一年来,我们看到,以“美好生活”为构想,以搭建“全生命周期产品体系”为发展头牌,已成为行业共识。

  一场新的争夺战由此打响。如何把美好生活做成一门生意?这条赛道考验的,除了资本实力,还将是各家参赛房企的资产管理能力、多元产业整合及运营能力。

  努力跳出地产商身份

  “中国房价单边快速上涨时代已经结束了,我们到了必须要作出改变的时候了。”5299亿元规模之后,53岁的郁亮决意要告别旧思维,为万科画出奔跑新赛道。

  这是郁亮负责万科管理工作的第17个年头,也是他加入这家企业的第28个年头。从职业经理人到事业合伙人,从王石到郁亮,万科管理层已经完成了历史性交接。

  未来的万科将是什么样子?郁亮心中已有蓝图,他不想再和开发商身份挂钩。接下来,他和万科所有的生意经和行动计划,都天然围着“美好生活”这个核心任务起舞。在2017年年报中,他们已经旗帜鲜明地表了决心。

  从“城市配套服务商”到“城乡建设与生活服务商”,五年前的转型,铺垫了万科如今再度改as变的开始。在未来,万科要扮演好四个角色:美好生活场景师、实体经济生力军、和谐生态建设者、创新探索试验田。

  万科想要长久的生命力,他们准备在这三个领域下大力气,一是大力发展租赁住宅业务;二是发展物业服务、长租公 寓、商业、物流、教育、养老、滑雪度假等业务;三是在绿色战略方面拿出新的解决方案。

  “在租购并举时代,所有开发商清零,站在了同一起跑线上。”郁亮坚信,未来比现在更重要,“我们从来没有让自己停在一个舒适区,为此我们必须全力以赴做事。”

  孙宏斌在眺望诗和远方。

  过去一年时间里,孙宏斌的大逻辑很清晰,他要给融创的未来买一个更大的空间、一条可以走更远的路。投 资乐视,是孙宏斌在地产业务之外寻找的第二个IP,他需要乐视有市场增长潜力,能在智慧城市、智慧社区的社会大背景下跟地产业务产生关联。

  孙宏斌多次提到的“美好生活”,实质就是消费升级、家庭互联网、城市更新、生活品质提升。乐视与万达这两笔连环投 资,正在把融创变成一个场景生产商—乐视负责内容生产和渠道,融创现有的地产业务和投资万达之后获得的文旅业务都是在为“内容”提供“接口”。把这三块拼图拼到一起,就是一次在大文化战略下的垂直整合。

  这也是孙宏斌如意算盘的精髓所在,这三块拼图对应的是消费升级需求,是多个场景下的“美好生活”,缺少任何一个环节都容易被竞争对手作为突破口,也不足以形成一个对消费者的“全周期服务”。

  越来越多的房企都在努力地跳出“地产商”这个身份,一幅幅关于“美好生活”的丰富图景正在不断铺陈开来—金科的“美好生活服务商”,中交地产的“美好生活营造者”,旭辉的“美好生活城市运营商”等,都给出了各自对“美好生活”的解读和相应企业战略的改变。

  从产品力的提升,到服务运营的升级;从科技、健康、消费等跨领域合作,再到教育、医疗、养老等全产业链的业态布局,庞大的房地产行业第一次表现出了这样整齐划一的转型场面,并还在继续拓展业务边界来环绕整个生活。

  如今的开发商,早已不是那个只会盖房子卖房子的开发商了。他们的触角,伸向了城市和社会生活的各个角落、关照到每个人的生命全程。如果你愿意,他们将涵盖你的一生。

 缺乏新服务盈利模型

  一场新的争夺战也由此展开。

  规模之战落幕后,如何把美好生活做成一门生意,各家房企管理层的投 资眼光,对资产和空间的管理能力正在接受考验。

  “今年是产品与服务的元年,今后肯定会在生活内涵和外延上都有延展。”兰德咨询总裁宋延庆抛出了这样的观点。他的依据是,过去房企做城市配套服务无非是提供居住、商业和轨道交通等配套建设和供应,还是“城市运营”的意思。而美好生活服务商,则代表着房企从开发到服务、从房屋到生活的真正转向。

  如何做好这个角色?中国城市发展研究院投 资部主任刘澄分析称,传统房企需要补足短板,比如社区运营能力、产业与教育资源导入、科技创新应用等多个方面。如果想要在细分的专业领域有所突破,一支专业的团队必不可少。

  任何转型都是一场企业“由内而外,融道于术”的系统革命。从一家地产专业化标杆企业,摇身成为横跨多个领域的综合性多元化集团,很多因素决定着企业的多元化成败。解决“投易盈难”这个方程式,在乘法效应下,房企们期待的“美好生活”蓝图才能变成可见的现实。

  “跟前一个阶段相比,开发商这两年的多元化投 资更为务实,目前,不少开发商在养老地产、文化旅游、城市经营等方面下功夫,与传统的地产业务相挂钩,可以产生协同效应。”易居研究院智库中心研究总监严跃进认为,“现在没有哪家企业在运营方面具有压倒性的优势,行业处在整体洗牌当中。”

  新服务新业态的盈利模型,并没有多少可学习的样本。事实上,迄今为止,房企多元化业务尚未成熟,铁了心要把“美好”当饭吃的开发商需要更多点时间。

  依旧是万科。后5000亿时代,万科的野心在于要成为新赛道的王者。郁亮曾给出三年试错时间表,期许未来新业务要占据万科盈利的半壁江山。

  从盈利的角度来看,万科物业服务、商业、物流发展较为成熟,盈利模式也已建立;其他业务的盈利模式则仍在探索。郁亮坦言,教育、养老的盈利模式是个问题。而他们大力发展的长租公 寓,从万科各个城市公司的口径来看,目前也只是战略性业务,盈利性并不强。

  万科内部有过总结,万科的万亿市值梦,不能建立在沙堤之上,而是要建立在多业务的扩张和运营夯实之上。他们这场艰巨的转型任务,终究要迎来了从0到1再到N的进阶时段。

  “要相信时代和运营的力量,”链家研究院院长杨现领认为,“日本的运营管理和精细化管理,以及美国的REITs会对我们有很大的启发。所以中国的未来大概会等于美国化的金融+日本化的运营。站在2018年看长周期,我们要相信互联网的力量,运营的力量,人的力量,这是房地产永恒不变需要思考的事情。”

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