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华侨城欲借文旅小镇提速转型 去年业绩排名跌至52位

经济观察报2017-12-25 17:23

  华侨城欲借文旅小镇提速

  “你们这是要干嘛呀!”在四川成都西南40公里外的安仁古镇一个公馆院内,面对蜂拥而来拍照的媒体,华侨城总经理段先念站起来,一边笑一边摆手。

  这是12月15日,他正在参加一个论坛,论坛举办地安仁古镇是华侨城首个特色小镇项目,也是检验华侨城战略转型成败的试金石。

  3年前,段由西安市副市长调任华侨城党委书记、总经理,彼时的华侨城正被旅游地产模式掣肘,一二线城市巨量存货和周转短板之间的矛盾格外突出,从2009年销售额突破150亿元后,业绩一直在200亿元以下徘徊。

  段先念执掌华侨城第二个月,《国家新型城镇化规划(2014-2020年)》发布。2015年8月,段先念在华侨城正式提出“文化+旅游+城镇化”发展战略,开启了“对内改革、对外开放”的战略转型。

  经过两年多的转型和布局,今年3月份华侨城提出中远期发展规划:“十三五”末,营收达到1500亿元,净利润达到200亿元;未来10年到20年,在全国建设100座具有中国传统民俗文化特色小镇,再造20个华侨城,城镇化收入超过千亿。

  2016年华侨城地产销售额首次突破200亿元达275亿元,集团总营收536亿元。也就是说,要达成中远期发展规划,华侨城需要在现有业绩基础上再增长三倍以上。这不仅是华侨城的目标,也是段先念立下的军令状。

  从安仁看华侨城

  安仁位于成都市大邑县,拥有成立于上世纪30年代的27座公馆和37座博物馆,是一个具有浓郁民国风情的小镇,2016年被列入第一批国家级特色小镇名单,当年年中,华侨城正式接手安仁小镇,持股70%。

  安仁古镇项目是华侨城首个新型城镇化项目,也是华侨城“文化+旅游+城镇化”发展模式的第一个试验项目。

  接手安仁古镇后,华侨城对小镇定位、布局、业态等进行重新规划,并对基础设施和建筑进行完善和修缮,确立以博物馆群为核心,并将产业延伸至文创、艺术、会展、教育、美食、影视、音乐等相关产业。

  据华侨城西部集团人士透露,安仁小镇项目计划投资规模为100亿元,目前已经累计投入1亿多元,“原来的停车场改成广场,游客中心改成展示馆。”

  改善基础设施容易,但改变业态并不简单。安仁古镇经营商户多为当地居民,“一家一家谈,开始商户也不愿意,我先找几家商户进行合作,商户们看到实利了,开始主动找我。”上述华侨城人士表示。

  另外,华侨城还将全国各地知名小吃和旗下酒店等引入安仁古镇,“我们在安仁没有持有任何一间物业,都是采取合作模式改造原有建筑。”上述华侨城人士表示,这种合作不仅涉及物业租赁、改造、运营,也涉及小镇内商家经营层面的合作。

  安仁华侨城副总经理卢红纲透露,合作形式有很多种,第一,华侨城把物业租下来统一升级后,引进新业态和新的商户;第二,帮助老商户升级物业和业态,“我们出钱帮你改造、装修,也帮你对接品牌。”

  当然,这种服务不是免费的,纳入阵营的商家商户,需要和华侨城共同分享经营流水,“我们帮助商家出装修费、推广费,从商户营业流水中抽成,现在是10%到15%左右,未来成熟以后,像餐饮最高可以抽成到30%左右的流水。”卢红纲表示。

  按照华侨城的设想,前期主要通过重新规划、改造、挖掘文化内涵等措施打造安仁整体形象和知名度,这些运作不仅能提升整个区域的价值,也为后期进一步开发建设创造了更大的想象空间。

  据华侨城人士透露,未来安仁小镇成熟后,华侨城不排除会开发可销售或持有经营性物业,增加营收渠道,“不过这是以后的事了。”

 背后推手

  无论是在文化旅游行业,还是房地产行业,段先念身上的符号都格外明显,其一手缔造的曲江模式虽然引发争议,但最终获得了肯定,也使得曲江模式从西安一隅之地走向陕西全省。如今,人们也期待华侨城在其任上发生化学反应。

  据华侨城内部人士透露,段先念在2014年2月进入华侨城后,即开始长达一年半的调研和考察,不仅对华侨城原有项目和产业进行广泛考察,同时也重点考察了北京、西安、南京等这些传统历史文化名城。

  2015年初,在华侨城一次内部会议上,段先念正式提出“文化+旅游+新型城镇化”业务模式,并详细阐述了这一概念的详细内容。这意味着华侨城正式开启转型之旅。

  2015年8月,华侨城正式提出三大转型战略,第一,继续推进“旅游+地产”创业模式;第二,创新“旅游+互联网+金融”的补偿模式;第三,深耕“文化+旅游+城镇化”的发展模式。

  2015年夏天,中华文化促进会主席王石曾参加过华侨城一次会议,段先念提出的转型模式给他留下深刻印象。段先念另一个身份是中华文化促进会副主席,与王石有过多次交流和交集。

  据王石介绍,在2016年中华文化促进会第二次理事会上,段提出了“文化+”概念,“他给我们很多启发,文化不是一个独立概念,他是可以渗透到各个方面、社会各个领域、甚至各个业态。”

  这一以文化为核心纽带的商业模式构建起文化产业、新型城镇化、全域旅游三大战略,成为未来华侨城在新型城镇化领域攻城略地的主要武器。

  华侨城的模式传承于曲江模式,又不同于曲江模式,曲江模式核心是“文化+旅游+城市”,背后是地方政府和城市发展;而华侨城模式载体是新型城镇化,特色小镇、特色小城镇、片区开发、全域旅游成为主角。

 重构与共享

  自2015年起,华侨城也开启了一场自上而下的变革。这场变革主要分两个部分,一个是对内改革,从人事、业务、管理体系进行重构;一个是对外开放,推行资源共享,弥补自身短板。

  2015年9月份华侨城人事上经历了较大变动,华侨城党委常委刘平春和侯松容、华侨城集团副总经理吴斯远、康佳集团总裁刘丹几乎在同一天被宣布离职,刘平春、侯松容和吴斯远均为华侨城元老,而刘丹免职时距离上任只有3个月。

  从2016年开始,华侨城陆续对原有产业体系和区域资源进行整合,分拆原有传统优势产业分别成立旅投集团、文化集团、主题公园集团。今年初,承担并购整合重任的华侨城资本投资管理集团也宣布成立。

  在管理体系上,华侨城打破原有集团整体管控的事业部制,实行“1+N”扁平化管理,在整合区域各类资源基础上成立区域集团公司,华侨城内部称之为“战区制”,战区更强调服务与管控。

  另外通过全域旅游和片区开发模式让业务集团和区域集团有机结合。华侨城集团对区域集团采取权力下放、决策下移、自由组阁原则,未来将成为华侨城实施新型城镇化战略的主要平台和实施主体。

  在深圳本部,华侨城成立三家区域集团公司,其中华侨城深东集团由原华侨城股份旅游事业部总经理贾涛掌舵;深西集团由曾经担任华侨城股份副总裁倪征负责;此外还有刚刚收购过来的光明集团。三大区域集团主要负责珠三角区域各项业务。

  在本部之外,华侨城北方集团主要负责北京、天津、河北等华北地区和东北等地业务,总经理杨杰来自北京华侨城,曾担任华侨城亚洲执行董事。负责长三角地区业务的华东集团总经理由袁静平担任,其原为华侨城(上海)置地总经理。

  华侨城中部集团脱胎于武汉华侨城,目前中部战区主要负责湖北、湖南、江西等华中及中原地区业务,总经理由原华侨城财务总监刘升勇担任。西部集团下辖陕西、四川、重庆等西部地区业务。

  此外,华侨城还整合云南、海南等旅游大省成立独立的区域集团公司,云南集团总经理由程大厚担任,海南公司由曹国旺负责。未来区域集团公司在项目选址、投资、规划、开发、建设、运营等领域拥有更大的话语权和决策权。

  拿地方面,在传统主题公园打包拿地之外,华侨城积极介入旧改和合作开发模式,从更多渠道提高获取项目的能力。华侨城还通过与万科、保利、华润、中铁、首开等开发商合作,弥补自身在开发建设、市场拓展等方面短板,加快周转速度。

 转型背后的制约

  一直以来,华侨城以主题公园+地产打包拿地模式进行业务扩张,这一模式使得华侨城在一二线城市获取大量低成本土地资源。2009年华侨城地产收入突破百亿大关,当时房地产行业突破百亿销售额的27家企业中,华侨城位居18名。

  截至目前,华侨城已经形成以主题公园为主的较为成熟的旅游地产模式,稳居亚洲旅游地产品牌前列,但这一模式也对华侨城发展形成极大制约,成为束缚华侨城进一步发展和扩张的枷锁。

  在近十年房地产行业大幅增长背景下,众多房企突破千亿规模,而华侨城业绩直到2016年才突破200亿元关口,排名下滑至52位,处于边缘化境地。

  截至2017年年中,华侨城在全国15个城市项目储备货值高达5121亿元,集团储备土地面积超过4000万平方米。而且这些项目多数位于一二线城市,其中上海和深圳占比超过三分之二比例。

  资源储备与年度销售的巨大鸿沟并非华侨城有意为之,而更多是自身开发能力和市场拓展方面短板造成。想要摆脱这一制约,华侨城不仅需要提高周转能力,同时也需要给自己松绑。正在这种背景下,华侨城开始进行战略转型。

  2015年开始,华侨城开始通过旧改、合作拿地方面加强项目拓展能力,先后收购深圳恒祥基作为旧改平台,控股光明集团加大片区开发能力,并通过收购云南世博集团将云南旅游(7.430, -0.04, -0.54%)纳入版图。

  同时,华侨城也加强融资渠道建设,目前集团旗下有华侨城股份、华侨城亚洲、云南旅游等资本市场融资平台。再加上新成立的资本投资管理集团及国开行1200亿元授信、中保投1000亿元授信,这些金融资本体系为华侨城中远期战略目标提供了金融支持。

  从2016年至今,华侨城在北京、广东、四川、云南、陕西、江苏、河南等多个省份签下近30个新型城镇化项目,其中深圳签下6个项目,西安签下7个项目,四川签下5个。

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